AC米兰官网-华电集团：海外财务共享建设与运营实践

　　AC米兰·(中文)官方网站-Milan brand-2025财资奖评选活动已正式开始！诚邀您参与本年度财资奖评选，点击下方图片，了解更多奖项细节。

　　摘要：近年来，随着“一带一路”倡议的稳步推进，国资央企加快了国际化“走出去”步伐，并积极推进财务数智化转型升级。面对全球市场，构建高效的财务管理体系已经成为企业提升境外财务治理能力、增强国有资产风险防控的关键路径。通过以华电集团作为研究对象，深入探讨其在海外财务共享建设及运营过程中遇到的主要挑战及解决方案，总结华电集团“一套体系、三个平台、五统一管理成效”的实践经验，分析其如何通过海外财务共享平台的搭建，有效提升企业的境外财务核算水平及风险防控能力，强化境外财务数据的归集和利用，逐步实现境外业务“看得到、管得住”的管理要求，为其他寻求国际业务拓展的企业提供可借鉴的财务管理模式借鉴，高效助力国资央企“走出去”高质量发展。

　　引言：2022年2月，国务院国资委印发《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，从境外国有资产风险防控、资金动态监测、涉税事项管理、完善财务数智体系等方面对央企境外财务管理提出新要求。在这一背景下，实施海外财务共享成为加强境外国有资产监督管理和建设世界一流财务管理体系的必要之举，通过先进数智技术的应用，利用财务共享的数据中心优势和智能特征，促进境外数据、信息、技术、标准等内容全方位协同融合、智慧共享，推动境外财务数字化转型，充分挖掘财务数据价值，为经营管理提供实时、量化的决策支持，从而实现财务全流程在线 财务共享的发展历程

　　财务共享模式历经40多年演进，已由福特公司1981年全球首个财务共享中心的实践探索，发展为以智能财务中台为核心架构的深度转型阶段。特许公认会计师公会（The Association of Chartered Certified Accountants，ACCA）与哈克特集团（Hackett Group）的联合研究显示，该模式通过业务流程重构（BPR）实现标准化率提升60%、运营成本递减35%的显著成效，其战略价值体现在财务集约化管控（89%）、集团风险预警（76%）、数据资产增值（68%）的三维度赋能体系，标志着财务管理从效率工具向战略赋能载体的范式跃迁。

　　随着全球资本流动加速，财务共享模式于20世纪90年代末伴随跨国企业投资中国正式进入本土市场。这一新型财务管理范式迅速引发中国企业的关注，以中兴为代表的行业先行者率先展开探索，于2003年成功建成我国首个企业级财务共享服务中心，开创了本土企业财务数字化转型的先河。财务共享服务（FSSC）在中国呈现三阶段跃迁式发展：2013—2016年为政策技术双轮驱动期，国务院国资委发布《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》（国资发改革〔2013〕143号），与国产ERP系统共同催生首批试点，国家电网建成首个全业务链财务共享平台，实现单据处理效率大幅提升；2017—2020年为全域深化期，财政部《会计改革与发展“十三五”规划纲要》(财会〔2017〕27号)推动行业渗透率从能源电信向金融、地产等领域延伸，预算管控覆盖率从57%升至89%；2021年至今为智能跃升期，“数字中国”战略下的RPA部署量年增120%，AI大模型使核算自动化率达92%，中石油建成覆盖32国的全球财务共享网络，中国华电集团有限公司（以下简称“华电集团”）在国内财务共享运营成熟后，迅速完成境外业务延伸，建成全球智能化财务中心。

　　华电集团是中央直管的国有重要骨干企业，是以电力为核心的特大型能源企业集团。主营业务为电力、热力生产和供应以及与电力相关的煤炭等一次能源开发和相关专业技术服务，拥有电力热力、煤炭、科技工程、产业金融等产业板块，资产及业务分布在全国32个省（区、市），以及俄罗斯、印尼、柬埔寨、越南、哈萨克斯坦等“一带一路”沿线年底，电力、热力板块发电总装机达到2.4亿kW，其中可再生能源装机超过1亿kW，境内清洁能源装机占比56.2%，天然气发电装机规模全国第一、水电装机规模全国第二，是我国在东盟地区最大的发电运营商，拥有全国首座水力发电站、世界单体最大的“盐光互补”项目、全国首批超超临界百万千瓦机组、全国首个9H燃气冷热电三联供项目、国内首批近海深水区海上风电等示范电源项目。连续12年获评国务院国资委年度经营业绩考核A级企业，连续13年上榜《财富》杂志“世界500强”企业，连续5年入选“中国最具价值品牌500强”榜单，连续3年位列“中国能源企业碳中和贡献力50强榜单”第一。

　　华电集团的境外资产和业务主要分布在“一带一路”沿线国家，是我国在东盟地区最大的发电运营商，境外单位主要由实体运营类公司构成，同时也包括投资公司、代表处、项目部等多种组织形式。其经营范围广泛，涵盖了火电、风电、水电、光伏、发电运营及天然气等多种业务。通过全球化能源产业布局，华电集团不仅增强了在国际能源市场的竞争力，也为促进“一带一路”沿线国家的经济发展做出了积极贡献。

　　2017年6月底，华电集团党组通过《中国华电集团公司财务共享中心建设框架指导意见》，财务共享中心建设工作正式启动，以“财务管控中心、数据价值中心、人才培养中心”为愿景，经过“一年调研论证、一年咨询设计、两年试点、半年推广”，于2021年11月如期实现国内“1+10”总分中心的全面建成并转入运营，形成战略财务、共享财务、业务财务“三位一体”的集团财务管理新模式。2022年2月，国务院国资委发布《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，构建了以“1455”为架构的财务管理体系，为中央企业打造世界一流财务管理能力指明了目标和方向。同年9月，华电集团发布《关于深化“三型三化551”世界一流财务体系和能力建设意见》，在原有基础上积极响应国资委新要求，系统翔实回答世界一流财务“建什么”“怎么建”“怎么评”的问题，谋定“一张蓝图绘到底”的财务体系建设顶层战略。截至2024年底，上线%的核定到位人员承接可比168%的单位业务，提供会计核算、资金结算及大额重要资金审核、预算控制、报表编制等四项基本服务以及商旅服务、往来款项监测、税务数据池、电子凭证、电子档案等多项增值服务，以集团1/6的财务人员处理原有2/3财务人员负责的共享业务。

　　华电集团海外财务共享建设虽有国内财务共享建设的成功经验，但仍面临诸多财务管理风险和挑战。

　　，因业务所在国家或地区存在管理差异，以及受合资企业外方股东诉求等因素的影响，境外单位的组织架构和管理模式与国内存在显著差异，呈现出多样性和复杂性，增加了管理和协调的难度。在财务核算系统方面，各单位主要依赖单机版软件进行财务核算，导致财务核算相对分散，缺乏统一的财务管理信息系统部署，财务标准化工作基础较为薄弱。在资金结算方面，境外企业广泛采用现金和支票等传统结算方式，资金结算流程差异大、信息化水平低、资金监控难度大，境外资金的集中管控存在诸多障碍。在风险防控与合规管理方面，尽管有所进展，但企业整体风险防范意识及依法合规经营的管理能力仍需进一步增强，会计信息质量也有待提高。在财会队伍建设方面，境外财务人员数量短缺、人才培养难度大、财会人员专业水平有待提高，成为制约财务能力充分发挥的关键因素。此外，考虑到水电站和火电厂址通常位于偏远地区，网络基础设施建设水平相对落后，对信息传输的及时性和稳定性提出了挑战。03 华电集团海外财务共享建设方案

　　借鉴国内财务共享建设经验，华电集团海外财务共享建设按照规划设计、标准化梳理、试点上线个阶段开展，压实各阶段工作，确保建设工作的顺利推进。

　　基于现有财务共享建设总体框架，立足华电集团对于境外单位的管控模式，以全面调研和重点调研相结合的方式摸排境外企业情况，对财务共享内容及其对应的技术路线、人员组织等提出海外财务共享整体建设思路，确保在全面考虑集团各类境外企业合理需求的情况下，完成华电集团海外财务共享顶层设计。厘清海外财务共享职责、运营模式及运营流程，对海外财务共享组织架构、规模、基础设施建设等方面进行设计，明确海外财务共享岗位设置和岗位技能要点，以及共享财务与业务财务之间的职责分工。

　　全面梳理境外企业在组织架构、业务流程、会计核算、财税制度、信息系统等方面的特点及差异，依托国内财务共享现有标准化体系建设成果，构建海外财务共享标准化体系，注重与国内标准化体系融合汇通，最终形成面向多国别、多组织、多业态的标准化体系。

　　结合海外财务共享整体规划设计方案及业务梳理成果，开展海外共享平台建设工作，完成各项系统功能配置及开发，选取涵盖风电、火电、水电、运营等各业务板块的试点单位，组织开展试点单位的共享业务承接，形成可复制、可推广的上线方案及模板，为推广工作打下坚实基础。

　　结合试点单位的上线经验及运营成效，对平台系统及运营流程进行优化、扩展，同步开展海外财务共享的实施推广工作，组织财务数据及业务流程迁移，按难易程度分3批推动共享上线，逐步实现海外财务共享业务的全覆盖。

　　结合书面调研，2023—2024年在越南、柬埔寨、印度尼西亚、新加坡等国家开展宣贯、需求调研及上线余家单位财务、业务人员及当地税务代理深入交流，摸底调研上线单位财务、网络等现状，收集用户关心问题200余条，据此编制17项专题方案。完成境外业务梳理，以国内科目体系为基础梳理12个国家的核算准则差异，新增科目127个，新增业务场景380个，形成集团公司全球一体化会计科目体系和业务操作规范标准，将境外业务统一纳入集团会计标准规范。

　　在建设推广期间，实施团队累计收集消缺、优化需求366项，完成报账、运营、核算3个平台开发部署，报账平台在信创环境下全新设计，运营、核算平台在国内SAP财务共享平台基础上拓展而成，在满足境外需求和信创要求的前提下提高集团公司信息平台聚合度，完成与境外资金管理系统的集成并开发大额及重要资金管控模块，全面上线直联账户的资金结算业务，全面推广使用大额及重要资金管控功能模块，全面履行境外单位大额及重要资金支付审核职责。海外财务共享平台可支持多语种界面、多汇率灵活管理、多时区智能切换功能；通过平行分类账功能，创新性地实现一张单据同时生成集团账和法人账两套凭证；结合境外业务信息化水平，同步开发合同台账、发票台账，提供详细的增值税和非增值税发票查询功能，为上线单位的税务申报工作提供便利，强化前端业务管理能力。

　　基于华电集团海外财务共享建设“先试点、后推广”的总体安排，6家境外企业于2023年11月成功试点上线，业务涵盖风电、火电、水电、运营等板块，经过试点运营，平台目标功能基本得到验证，形成可复制、可推广的上线方案及模板。在海外财务共享推广过程中，按“先易后难、稳步实施、积累经验、优化提升”的策略，以境外企业业务为核心，兼顾政策法规、监管要求、企业管理特点等因素，开展针对性研究，“一企一策”制定上线方案，全面推动共享上线%的境外企业完成共享上线，实现财务核算系统的迁移并正常运转。同步开展海外财务共享内控质检及财会监督工作，多次组织召开上线单位答疑沟通会，督促、协助上线单位核算规范化、正常化。

　　海外财务共享的建设过程同时也是海外财务共享人才的培养过程，通过调研学习、教育培训、内外轮岗、竞聘选优等多种方式，不断提升海外共享财务人员的综合素质和职业素养，加大优秀年轻财务人员选拔培养力度，打造一批精通国际会计准则、熟练外语交流、融合共享理念、熟悉系统操作的优秀共享财务人员，为海外财务共享的高质量运营打下坚实基础。

　　通过以上做法，华电集团成功打造了“一套体系、三个平台”，并取得了显著的“五统一管理成效”。不仅有力推动了华电集团财务一体化管理，实现财务共享中心全球化运营，同时充实和完善了境外“人才储备池”，为实现“看得到、管得住”的目标提供了有效的工具和手段，支持海外企业“走出去”高质量发展。

　　系统地推进科目标准化建设，在国内统一的会计科目体系基础上，增加了适用于境外企业的会计科目，在集团层面形成了

　　。创新性地引入了平行分类账功能，针对同一单据根据不同准则要求配置不同的凭证模板，既满足集团内部管理需求，也支撑境外单位的运营要求。见图1。

　　华电集团海外财务共享平台包括报账、运营和SAP核算三大平台，充分考虑了多准则、多币种、多语言和多时区的特点，以及境外企业的财务核算习惯和信息化水平。采用了相对灵活的系统配置，涵盖应收、应付、费用、资金、资产和总账6个管理模块，涉及近1000个业务场景，新增发票台账与合同台账等功能应用，满足上线单位的管理和业务需求。此外，平台还实现了平行分类账、外币评估、外币核算等海外特色功能，并与集团统建的用户管理系统、境外资金结算系统、报表系统、数据平台和全面预算管理系统进行了集成。见图2。

　　华电集团海外财务共享通过形成“一套体系”，打造“三个平台”，在集团层面创新实现了以下“五统一管理成效”。

　　通过对境外单位适用科目及场景的梳理，建立了集团公司全球一体化的会计科目体系和业务操作规范标准，实现了集团内会计标准的统一。

　　通过建设海外财务共享平台，实现了境外单位财务处理的集中核算，解决了境外单位财务信息化目前存在的分散性和差异性问题。

　　以落实集团公司及直属单位财务管控规则为目标，将统一的财务流程进行线上管理，强化了财务流程的标准化和线上化，提升了境外企业财务系统的管理水平。

　　通过梳理和规范海外客商、会计科目等主数据信息，并将其纳入集团主数据管理体系，奠定了集团公司对财务数据统一管理的基础。

　　立足于财务共享中心的专业化分工、标准化处理和流水化作业模式，结合境外财务特征、管理特征和人员能力需求，形成了集团财务共享中心统一的运营体系。06 海外财务共享建设与运营经验总结 6.1 重视顶层设计，得到高层领导充分支持

　　结合国务院国资委对世界一流财务管理体系的指导意见，华电集团立足实际，规划与行业特点相匹配、与集团公司战略发展相适应的财务体系和能力建设道路，明确建设世界一流的全球智能财务共享中心，实现境内外业务全覆盖的转型升级目标，运用境内财务共享及司库建设经验，为海外财务共享建设提供成熟的方法论。集团公司高度重视海外财务共享建设，在年度工作会议以及党组工作要点中做出明确的工作部署，快速建立跨部门、跨单位的协同联动工作机制，提供强劲的资源配置和组织保障，为海外财务共享建设的顺利推进奠定坚实基础，有效促进信息沟通和技术资源共享，极大地增强了海外财务共享建设的效率和效果。

　　海外财务共享涉及多个国家的会计准则，且海外财务标准化工作基础相对薄弱。各单位使用单机版核算系统，导致财务核算要求既不统一又相对分散，会计信息质量有待提高。如何在集团层面形成一本账、一套科目体系，同时改变境外财务人员原有的核算习惯，是实施海外财务共享面临的一大挑战。为应对这些挑战，华电集团仔细梳理各国核算准则差异，并在此基础上进行科目与核算场景的扩充；同时，为便于外籍员工使用，补充包含英文翻译版本的科目体系和业务规范。这不仅有助于提升会计信息的可理解性和可靠性，也为海外财务共享平台的有效实施奠定扎实的标准化基础。

　　由于水电站和火电厂的选址通常位于偏远地区，网络基础设施建设往往较为滞后，给财务共享平台信息传输的速度和稳定性带来了挑战，需要首先完成必要的网络升级，确保数据传输的顺畅与稳定。随着跨境网络攻击事件频繁发生，信息安全面临更加严峻的考验，在实施过程中，必须充分考虑跨国数据传输的合规性和安全性，特别关注境外个人隐私数据的授权及保护。充分利用先进的信息网络技术和微服务架构等新一代信息技术，构建统一融合的共享报账运营体系，形成面向境外、立足国内的共享模式，针对时间差异、网络中断以及不可抗力风险等极端情况制定应急预案，并设计全面的数据存储与回传安全风险防控方案。此外，还需组织专业力量开展境外法律合规风险的研究与应对工作，确保整个系统的稳健运行，提升数据处理效率和安全性，也为应对复杂多变的国际环境提供坚实的系统安全保障。

　　尽管财务共享新模式体现了时代的先进性，但企业内部各级人员对其态度和认知仍存在差异，这使得共享理念的宣传普及工作显得尤为重要且充满挑战。此外，跨国文化差异、管理理念的不同及外方股东的独特需求，都要求海外财务共享在遵循国内共享运营组织和机制的基础上必须做出适应性调整，提供更加贴合境外业务需求的运营服务，从而获得外方股东及员工的支持与认可，促进海外财务共享业务的推广与发展。为此，华电集团多次组织专业团队开展现场的调研和运维辅导，展示国内共享模式的成功实践成果，充分宣贯财务共享的先进性、精益性和安全性。同时，加强与合资企业中外方股东的沟通交流，邀请外方股东来国内实地考察，亲身体验共享平台数字技术的先进性和流程规范带来的可靠性，为海外财务共享推广创造宝贵的共识基础。

　　在海外财务共享建设过程中，不能采取生搬硬套的模式化上线，要做到原则性与灵活性的相辅相成、辩证统一。华电集团在建设过程中充分考虑境外企业的财务核算习惯、信息化水平，尊重境外企业尤其是合资企业外方股东的管理诉求，针对境外企业中合资股东需求、多账套、代理记账等各种情况，采取因地制宜、因事施策的方法，具体问题具体分析，注重上线工作的方式方法，制定“一企一策”专项方案，为原则性的实现采取相对灵活性的系统配置，以最大限度地发挥海外财务共享的管理效能。通过这些措施，不仅能够提升财务信息的质量和透明度，同时也增强了利益相关方对财务共享模式的信任和支持，有力推动国际化进程中的财务管理创新与发展。

　　境外单位通常通过本土化招聘和国内委派相结合的方式来满足财务人员的需求，但总体而言，财务人员仍然相对紧缺。海外财务共享的建设过程同时也是培养国际化财务人才的过程，加大对优秀年轻财务人员的选拔与培养力度，不仅能够满足财务共享发展的需求，也为企业“走出去”提供了人才支撑，致力于形成一个良好的互动机制，促使海外财务共享人员和境外业务财务人员之间互备互用、互相支持，实现资源的有效整合和高效利用。这样的安排不仅能增强团队的整体能力和灵活性，还能为企业的持续发展注入新的活力，确保在激烈的国际竞争中保持优势。

　　在“数字中国”战略的指引下，构建以数据为核心的数字经济、推进财务数智化的转型升级已成为企业实现财务变革和提升财务治理能力的关键路径。持续提升海外财务共享平台数智化水平以及服务质效，打造境外财务“穿透式”监管能力。以数据治理为转型突破口，通过技术创新，持续打造升级版专业共享平台、数字运营平台、生态创新平台，以基层系统互联推动财务基础工作无纸化，以数据校验推动业务处理自动化，以数据智能应用推动公司经营高度智能化，释放数据潜能，通过数智化转型打造新生态助力企业推动组织创新、价值创新，以世界一流财务管理体系助力企业高质量发展。

　　2025年是司库发展的关键之年，也是企业开启司库在数智时代下管理的新周期。值此契机，财资中国面向企业、银行、保险等金融机构、科技公司等财资生态伙伴发起2025财资奖评选活动！

　　管理办法新规解读 交投集团财务公司 鞍钢财务公司 国家能源集团财务公司 格力财务公司 光明财务公司

　　辽宁一市政协副主席涉嫌严重违纪违法，正接受纪委监委纪律审查和监察调查。

　　何小鹏回应“小鹏第二代VLA救了四名模仿减速带儿童”，将于3月19日起逐步推送

　　苹果发布AirPods Max 2：售3999元 搭载H2芯片/主动降噪更强

　　苹果AirPods Max 2首发即享国补199元起 换新再减300元

　　苹果发布AirPods Max 2：售3999元 搭载H2芯片/主动降噪更强